考虑到提成计划的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆破式”的革新方法，这一点很值得推重！现代办理认为，除非遇到运营状况的严峻恶化或是办理功率的严峻低下，不然企业办理者应该非常慎重地运用“爆破式”的革新方法。这是由于，“爆破式”革新方法一旦考虑不周，不只达不到预期的作用，反而会形成职工士气失落，引发职工对革新的激烈对立。因而，咱们更推重分阶段、有计划的的革新方法。这种方法首先是通过对安排的系统研讨找到不同时期的工作重点，然后拟定出阶段性的革新计划，有计划、有步骤地加以施行，然后有用防止了“爆破式”的革新带来的副作用，是一种抱负的革新方法。

  看完与业务员相关的部分，张老板刻不容缓地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。

  1、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其间14元用于客户资助费、招待费，2元作为促销准备金；

  2、业务经理按月编制出售费用预算，其间500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理同意后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理检查后经总经理同意开支；

  3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并选用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月薪酬，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；

  4、年终，公司按新客户当年累计产生的经营赢利查核业务经理，即：按新客户当年累计赢利（或亏本）的30%对业务经理进行奖赏（或赏罚）,计算公式为：[新客户全年累计销量×(进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用)—开发新客户当年累计产生的出售费用]×0.3

  “500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些忧虑肠问到。

  “张总，授权的确有必定的操控危险，但是没有恰当的授权不只您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作联系也无法完结啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的交流。

  “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，但是不能给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’便是一句废话啊；再说有授权就会有监督，咱们规划的办理准则中已充分考虑到了这一点”

  “横竖有三个月的试行期，先试试也行”虽然张老板仍是有些顾忌，但是咨询公司的观念好像也不无道理。

  “业务经理年终提30%,公司会不会亏呢?”看到这儿,张老板忍不住想执行一下自己的忧虑。

  “张总，你定心吧，咱们现已重复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上，……”。

  “我看仍是开个职工大会，再听听咱们的定见吧”通过重复评论，张老板根本接受了咨询公司规划的这套计划，不过张老板仍是吃不准职工的主意。

  点评：就一般的中小企业而言，有经历的办理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们对立打着用人不疑的旗帜过火的分权，他们更对立肯定的集权。既然如此，怎样掌握授权的‘度’，就成为授权的要害。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否树立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了安排内部的分工与协作联系，不然应加以调整。

  提成计划一经宣告，业务员心中悬着的一块大石头总算落了地，“咱们还认为张老板专门请人来‘打整’咱们，没想到新方法这么通情达理”、“卖给小店一件货咱们仍是干赚25块；大店要是有资助危险能够交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来”

  业务经理看了提成计划后更是决心满满：“只需不再给业务员擦（意指处理许多琐碎的小店投诉），凭我这几年树立的大客户联系，完结800件还不是小事一桩！”、“其实公司曾经产生的资助丢失主要是没时间‘盯住’大客户形成的，现在专注抓大客户了，盲目资助的状况肯定能防止，年终的投入产出奖彻底拿的到”。

  粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只需销量到达800件公司就能保本；销量到达1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%的返点，到达1500件返点更高”。

  点评：准则只能处理 “怎么干”的问题，要想处理“我想干”的问题，最直接的方法是靠利益来引导（虽然这种方法遭到许多学者的批判，但却是最有用的方法）职工的行为。换句话说，严厉的办理准则能够标准职工的绩效行为；恰当的利益分配能够招引职工朝着既定的绩效方针行进。

  一年后，张老板拿到了“□□鸡精”的独家代理权，自己还买了一辆宝莱轿车，但是没过多久新的办理问题又来了………

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